O “não dito” como fator de risco no processo de sucessão e governança

  Por Paula Secchi Rohde e Sophia Pilar Soares da Silva
Processo de sucessão e governança
O “não dito” dentro de um grupo, seja familiar ou não, opera como algo que mantém os conflitos nas relações entre família, negócio e patrimônio. De acordo com Imber-Black (2002), os conteúdos dos segredos pesam de formas diferentes para diferentes famílias e, geralmente derivam de uma cultura familiar. Sendo assim, mudar ou manter o peso que guarda o segredo, consequentemente, resulta numa mudança de cultura familiar.

O sistema da empresa familiar é composto por configurações grupais em que seus indivíduos participam com diferentes papeis, influenciando-se mutuamente ao redor de um objetivo comum. Tal relação por sua vez é atravessada por inúmeras formas de comunicação, sendo essas efetivas ou não.

Ao desenvolver o processo de sucessão e governança como consultores externos, nos colocamos na posição de estranho entrando nestes sistemas complexos. Tal papel dentro do grupo caracteriza um sujeito que precisa lidar com a dualidade da vinculação com a família. Ao mesmo tempo em que se coloca muito próximo e de maneira confiável, precisa manter-se a alguma distância para avaliar os aspectos saudáveis e não saudáveis das relações.

Através da prática e reforço de um dos pilares da governança, a comunicação, exercitamos as diferentes formas de se comunicar entre aqueles que participam do núcleo trabalhado. Para ter um negócio bem-sucedido, no sentido literal de “boa sucessão”, a transparência com os números do negócio e com as relações familiares que o atravessam, torna-se imprescindível para que haja o entendimento entre sucessores e sucedidos. O processo sucessório, por sua vez, exige de seus participantes uma comunicação clara das expectativas que movem e moveram o negócio.

Sendo assim, a arte de comunicar-se de forma eficaz e concisa traz a luz a prática do como comunicar-se de forma eficiente, gerando um fluxo de informações recebidas e entendidas para emissores e receptores. No processo de sucessão, onde já existe a definição de sucessor, gerenciamos duas forças tensionais (sucedido e sucessor) que na maioria das vezes carrega uma dificuldade de comunicação devido a diferença entre gerações. Para tanto, faz-se necessário o entendimento dos ruídos de comunicação bem como a inserção dos segredos vinculados ao negócio para que haja clareza nos papeis a serem assumidos perante a empresa e a família.

Para gerenciar uma empresa familiar é preciso que haja uma definição transparente dos objetivos que a empresa pretende atingir. Logo, a Safras & Cifras, pelos seus quase 30 anos atuando com empresas rurais familiares de todo o país, destaca que é necessária uma reorganização grupal para que seus objetivos sejam concretizados, definindo papeis, atribuições e responsabilidades que geram fluxos de informações acessíveis a todos.

Paula Secchi Rohde 
paula.rohde@safrasecifras.com.br
Graduada em Psicologia pela PUCRS
Sophia Pilar Soares da Silva
sophia.silva@safrasecifras.com.br
Graduada em Psicologia pela PUCRS



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